近日，温州医科大学附属第一医院（温医大附一院）与汕头大学医学院第一附属医院（汕医大附一院）联合召开“公立医院精细化管理院际交流会”。温医大副校长、温医大附一院党委书记沈贤，温医大附一院副院长陈咨苗、陈钢，汕医大附一院院长陈永松出席会议。

会议现场

医院参观与交流

温医大附一院和汕医大附一院都是高校附属医院，且医院位置都不在省会城市，区位优势相对较弱。与会嘉宾围绕医院如何克服自身短板，走出属于自己的发展道路，展开交流讨论。

沈贤在致辞中指出，公立医院一定要重视党建工作。如果一家医院党建工作做得扎实，那么每一名干部职工都会自发地坚持以患者为中心，全力为患者服务，医院的发展方向就不会偏离正轨。把党建工作实实在在地做扎实，使其在医院发展各个环节中发挥作用，能够有力地推动医院高质量发展。

温州医科大学副校长、附属第一医院党委书记 沈贤

在讨论环节，沈贤分享了温医大附一院以党建引领、多维赋能，推动医院高质量发展的过程。医院充分发挥院党委把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，坚持以患者为中心、以疾病为主线、以员工为主体，聚力开展党建引领促发展、造峰填谷抓学科、提质增效强医疗、引育结合聚人才、规范高效强管理、凝心聚力兴文化六大主题工作。医院通过强化顶层设计和制度体系建设，积极推进“3+X+S”学科战略，实施科技人才“850”工程与科技人才“850”工程，创新推出“就医一件事”“门诊跑一次”“特检一日清”“住院一张床”等多项便民服务，构建起“患者服务延伸无边界，职工关爱生命全周期”的文化体系。这一系列举措切实将党建引领的政治优势、组织优势转化为推动医院高质量发展的内生动力，展示了公立医院探索党建与业务互促互融的生动实践和有益经验。

汕头大学医学院第一附属医院党委副书记、院长 陈永松

高校附属医院如何实现高质量发展？陈永松指出，地方医学院校附属医院面对的最大难题就是学科资源、人才资源相对匮乏，导致学科建设总体水平相对薄弱，获取重大项目的机会少。汕医大附一院充分发挥医联体作用，以院本部为核心，打造涵盖一级到三级医疗机构的紧密型医联体，医联体覆盖汕头、揭阳乃至粤港澳大湾区。医院将优质医疗资源下沉到基层，提升基层医疗卫生机构的诊疗水平和服务能力，帮助医院缓解运营压力，从而提高医疗资源的利用效率，促进“国考”各项指标的提升。

此外，医院还从学科建设、医教协同、人才培养等方面下功夫。在学科建设方面，医院通过打造心血管内科、心脏大血管外科、骨科这三个优势学科，生殖医学科和疑难危重诊疗中心这两个特色专科，提升医院核心竞争力；在医教协同方面，从2002年开始，医院全程参与“系统整合"教学模式改革，坚持以学生为中心，培养其自主学习能力，提高临床思维及临床实践能力。要求临床教师全程参与教学工作，强化临床教学能力；在人才培养方面，医院实施引博计划、人才双聘培英计划、英才托举等计划，提升高层次人才引进力度，通过制定博士后出站后留用机制、干部培训机制和设置科研专职岗等方法为高层次人才搭建平台，帮助他们发挥价值。

温州医科大学附属第一医院副院长 陈咨苗

2021年，国务院办公厅发布《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》。《意见》指出，公立医院要健全运营管理体系，健全绩效评价制度。绩效管理是提升医院整体医疗服务水平和医务人员个人能力的重要手段，是医院实现精细化管理的重要武器。

早在2011年，温医大附一院就将运营管理部门从职能部门中独立，经过十几年的摸索，医院探索出包括手术专项绩效优化、疑难重症绩效优化、品牌学科绩效优化、重点病种绩效优化、关键环节绩效优化、新技术新项目绩效优化在内的六大绩效考核体系优化举措，不断优化绩效管理。

巧借信息化优势，医院利用自行开发的运营决策系统，全面对接HIS（医院信息管理系统），进一步夯实数据分析能力。通过建立“院、科、医疗组、个人”一条线和“年、月、日、实时”全时段的动态运营监测体系，实现对全院运营指标实时查询、监测分析，动态掌握。此外，医院针对性地将“国考”指标单列，借助信息化系统对其进行重点监测，对不合格指标及时预警。

发挥绩效考核的指挥棒作用，医院构建了以RBRVS（一种用于评价医务人员劳务价值及支付医师劳务费用的方法）为基础的月度绩效评价体系，通过信息化手段将医疗服务的数量、质量、技术难易程度、成本控制等考核指标进行量化，根据医务人员为患者提供医疗服务时所消耗的资源成本，客观地测定费用，将医务人员收入与疾病诊治相挂钩，与药品和设备检查相脱钩，将医务人员的工作价值以最直观、简约的方式体现在具体的诊疗项目中。同时将CMI（病例组合指数）、RW（相对权重）等指标纳入月度绩效考核，充分体现医院向新技术、新项目和疑难危重症救治能力倾斜的绩效导向。以工作量核算为基础的绩效方案激发了员工积极性，医院医疗服务能力稳中有升，医疗质量也得到保障。

温州医科大学附属第一医院副院长 陈钢

陈钢指出，实施公立医院绩效考核是公立医院改革和建设现代医院管理制度的重要内容，也是检验公立医院改革发展成效的重要标尺。通过对往年累积下来的“国考”数据进行分析，医院有了纵向跟自己比较、横向跨地区比较的基础。通过不断分析改进，医院逐步从“关注考核排名”转变到“思考内部改进”，以科学的态度看待绩效考核的结果。通过绩效考核结果找出问题、分析问题、解决问题。

陈钢表示，为做好三级公立医院绩效考核工作，医院成立了由医院主要领导牵头，分管领导主导，党政综合办落实，各职能部门分工合作的组织框架。组织召开月度例会，坚持每月持续跟踪数据变化，分析数据背后的内涵，确保将“国考”指标的导向性作用传导到临床一线，引导医院内涵建设走深走实。
  陈钢表示，医疗质量是考评中最重要的一个维度，“国考”使医院的医疗质量控制规范化、标准化、同质化，从而更加客观地评价医院质量控制整体状况。医院以“用目标倒逼责任，用时间倒逼进度，用绩效倒逼落实”为思路，通过开展医疗质量提升十大行动，紧抓医疗质量。通过人才培养激励机制、充分利用信息化平台、将国考指标融入科室日常管理等手段为医疗质量提升赋能。通过构建包括中层干部任期考核、职能重点工作考核、年度目标考核、月度绩效考核在内的四大考核体系，为医疗质量提升提供保障。多管齐下，在推动医疗质量持续提升的同时，提升医院医疗安全管理水平。

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