无论是多院区发展，还是多学科诊疗，他都站在了时代浪潮之巅，逐浪前行。

沈贤 温州医科大学附属第二医院院长

什么是学科？是一个实体的存在吗，还是一个虚拟体？

这是温州医科大学附属第二医院、育英儿童医院（以下简称“温医大附二院”）院长沈贤时常思考的问题。

慢慢地，他心中有了一个相对清晰的答案。优秀的学科必有一些不可或缺的元素，如优秀人才、特色技能、良好文化。“一个科室，每个人都是干练的，走路很快，和患者相遇时，会主动让路，这就是一个好的学科。”

优秀的学科需要引导、培育，这是沈贤2019年12月任院长后，倾尽全力所做的工作。

多院区棋局

学科建设，沈贤布了一个大棋局。

作为管理者，他深谙有所为有所不为的道理。“医院无法推动所有学科都实现跨越，因此，基于积淀和特色，党委研究确定了‘2+2+3’的学科发展战略。”

第一个“2”指骨科和儿科，这是温医大附二院优势支撑学科，新时期，医院决定把长板进一步拉长，筑起学科高峰。为此，通过腾空间、挪资源，打造出以骨科、创伤为主的瓯江口院区和以儿科为主的学院路院区。把两个支撑学科放在两个独立院区，使其具备了进一步发展的物理空间和想象空间。

第二个“2”是肿瘤科和心脑血管科，这是医院紧扣民生和患者需求作出的布局，目前恶性肿瘤和心脑血管疾病是居民主要死亡原因，龙湾院区正以成人医学中心为主，重点发展泛肿瘤、泛心脑血管学科。

“3”是指医院持续扶持的麻醉、妇产、康复等特色学科。麻醉科发展势头强劲，科技量值排名居全国第7位；康复科是国家中医药管理局重点专科，目前医院与温州市残联合作打造了康复医院；妇产科亦以独立院区（南浦院区）形式得到足够的发展空间。

学科布局完成后，温医大附二院形成了特色鲜明的一体多院区发展格局。这是目前国家推崇的发展模式。国务院办公厅6月4日发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》特别提出，支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，发生重大疫情时迅速转换功能。

事实上，正是在疫情暴发后的2020年，温医大附二院开出了瓯江口、龙湾两大院区，400万年门诊量从一个院区分散到多个院区，无疑为疫情防控提供了巨大助力，也使得患者就医体验得到巨大改善。

目前龙湾院区日门急诊量2000～3000人次，空间开阔，环境优美，车位充足，咖啡吧、书吧应有尽有。与此同时，患者就医不再盲目，“看骨科，去瓯江口；看儿科，去学院路”已成温州老百姓心照不宣的自觉行动。

“多院区一定不能简单复制，每个院区要有主打的方向和特色，同时形成有机整体。”沈贤告诉记者，瓯江口是骨科院区，需要综合科室支撑，医院就在该院区设置了综合外科和综合内科，解决急腹症、创伤等基本问题。瓯江口院区亦然。

最终，温医大附二院构建起大专科强综合的学科发展体系。“要把综合和专科结合起来，综合中凸显专科，高原上凸显高峰。”沈贤说。

对相对弱势的学科，医院的策略是从教学科研方面突破。临床教学一直是温医大附二院的重点工作之一，其建立的“分层渐进、螺旋上升、顶岗负责、强化督导”住培模式被誉为温附二住培模式。沈贤表示，教学和科研是学科的两翼，加强两翼工作，一定可以带动临床发展。

学科发展本质上讲是人才的发展。作为二线城市，温州在吸引人才方面并不具备优势。沈贤求贤若渴，推动出台系列“招兵买马”政策，对于优秀人才，他甚至亲自开车去接，还亲自面试，对合适的人才，当场拍板。

科要有特色，人要有专长，是沈贤一直强调的理念。“每个科室都要集聚优势力量，走特色发展之路。医生晋升副高、正高后，也必须要确定自己的发展方向，沿着既定方向，深耕不辍。”

多学科视角

专与精是学科发展的内在逻辑，但患者追求的却是更具整体性的诊疗服务，这是多学科诊疗兴起的重要原因。囿于种种因素，多学科诊疗在公立医院往往名大于实。沈贤对此有着清楚的认识，为此，他通过资源整合、流程改造，打造出“以病人为中心、以疾病为链条”的诊疗模式。

“老百姓在医院看病非常不容易，如何让他们看懂病、看好病，是需要管理者思考的问题。”沈贤介绍，医院在门诊3楼按照神经、呼吸、消化、泌尿、生殖、内分泌6个系统进行布局，每个系统似一个街区，汇聚了相关科室医生，通过护士分诊，患者可以在一个“街区”完成就诊、化验、检查、缴费等服务。

门诊二楼，医院整合相关科室，创新推出了老年疾病诊治中心、消化疾病诊治中心和心血管疾病诊治中心等特色门诊。以老年疾病诊治中心为例，如老人患有高血压、糖尿病和肺炎，此前要去3个不同的科室就诊，现在则可在联合门诊一次性完成就诊及检查、化验、支付、取药等，免去奔波之痛。同时，经过多学科会诊，医生可以为患者制定更加精准的个体化治疗方案。

在病区，患者可以获得类似服务。如胃肠肿瘤病区，消化内科、胃肠外科、放化疗科医生组成的联合团队常驻病区，对病区所有患者开展多学科诊疗服务。

“以前是病人围着医生转，现在我们要改变它，让医生围着病人转。”沈贤如是说。

高质量发展背景下，提升医院管理和发展效能是管理者面对的重要课题。沈贤的抓手是绩效改革。

2020年，温医大附二院全新的绩效改革落地。新的改革方案打破过去单纯的RBRVS方法，形成基于DRGs和RBRVS的精细化绩效管理模式，更多融入时间成本、费用成本、医疗质量等因素。这无疑是医院主动迎接DRG时代的重要举措。

医院还结合三级公立医院绩效考核相关指标，设立单项奖，三四级手术、日间手术等开展会有额外的激励。此举取得立竿见影的效果，与历史最高值相比，今年一季度医院三四级手术量增加58%；日间手术占择期手术的比例从10%增加到30%；平均住院日与2019年相比，缩短近1天；CMI值从全省第6上升至第3。

此外，医院还把部分年终奖转变为年度绩效，每个科室有相应的指标和目标，一科一策。接下来，医院还要推进职能处室的绩效改革。

无论是宏观发展战略，还是为了患者的一个细小举措，最终都汇聚成医院向上生长的力量。眼下，温医大附二院、育英儿童医院或许正在迎来建院40多年历程中最好的发展时期，但沈贤和他带领的医院显然不会满足于眼前的成绩，前路尚远，他们不会放缓脚步。（原文刊载于《中国医院院长》杂志2021年14期 文/本刊记者 刘文生）

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