温医二院结合公立医疗机构经济管理年活动以及医院多院区运营的现状，紧紧围绕规范管理、提质增效目标，不断完善工作机制、创新工作方法，积极推进医院发展模式、管理模式的转变，努力推动医院高质量发展。

加强组织建设 完善运营管理组织体系

根据医院一体化多院区的管理模式，结合医院各院区"大专科、强综合"的发展布局和战略目标，以"大经济、大运营"的思维，打通组织壁垒，重新梳理调整经济管理部门的职责范围，实现经济管理职责权限的全流程无缝衔接;成立医院运营管理委员会和运营与绩效管理处，构建医院、学科、科室三级运营管理组织体系;开设经济管理队伍培训学堂，开展预算管理员、成本核算员、DRGS专员、运营管理员四支队伍的培养，极力打造"1+1+1+4三级运营队伍的组织体系"，实现由运营与绩效管理处牵头，临床科室、职能处室多部门参与的医院、科系、科室三级梯队运营管理新体系，不断提升医院的运营管理能力。 

综合统筹管理 完善运营管理制度体系

结合运营目标和精细化管理需求，聚焦人、财、物、技等核心资源，聚焦医、教、研、防等核心业务，以资源配置、流程再造、绩效考核为导向，建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范，运营流程等内容，完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理风险防控管理、信息化管理等各项制度，有效保障运营管理规范化及高效协同运作，提升运营管理效率和质量。探索后勤管理智慧化"一站式服务模式，持续改进后勤服务质量和效率。构建资产采购、领用、库存等全链条管理体系，加强货币资金、固定资产、无形资产、物资用品、在建工程等资产管理。

坚持目标导向 完善绩效分配与考核评价体系

开展基于医改和 DRGS 医保支付改革背景的 RBRVS 绩效改革，全面融合经济管理和业务管理。把全面预算、全成本管理、人力资源管理、 DRGS 医保支付改革、资源配置、流程管理、风险控制等融合到绩效分配评价体系。规范科室二次分配方案，实现"多劳多得、优劳优得"。构建"一体化三级绩效考核体系"，从业务层面和管理层面同步开展月（季）度绩效考核即业务层面的KPI 绩效考核（运营效益指标和医疗质量指标）和管理绩效考核、年度"一科一策"考核、任期目标考核。

自开展医院运营管理改革以来，医院各项管理指标和结构指标均有了明显的优化。医疗质量逐步提升，CM、RW、三四级手术量和占比等均有明显提升; 医院运营指标中的有效收入、医疗服务收入占比明显增加，药占比持续下降到 24.06%;职工的工作热情明显提升，职工收入有所增加，职工满意度也持续上升，医疗服务质量持续改善，患者满意度得到了提升。

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